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想象下面的一個場景：當你來到河邊，河里有三條魚，你是選擇釣一條魚就拎著回家？還是找一個容器，把三條魚都釣上來再一起帶回家呢？顯然，絕大部分人都會選擇找一個容器，通過把收獲的魚放在一起，節(jié)省往返的時間成本。
同樣的道理也出現(xiàn)在建筑企業(yè)之中。管理日益復(fù)雜、項目數(shù)量逐漸增加的多項目管理現(xiàn)狀，就好像這清澈河流里翻騰的許許多多的魚兒，大多數(shù)企業(yè)只想著獨立地抓住每一條，卻忽略了找一個籃子或者桶，把魚兒們集中在一起，孤立的單項目管理模式，忽視了項目間的相互關(guān)系，沒能將所有項目作為一個整體來進行系統(tǒng)管理。這種時候，這個“桶”就顯得很重要了。在企業(yè)組織管理中，這個裝魚的“桶”已經(jīng)被一些聰明的捕魚人找到了，這個“桶”就是我們今天要談?wù)摰脑掝}——項目群管理模式。
一、什么是項目群管理？
長久以來，建筑企業(yè)習(xí)慣了以項目制進行工程管理。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，多項目并行管理已經(jīng)成為常態(tài)。正如引言中提到的，抓住密集魚群的最好辦法，是網(wǎng)兜或者一個桶，而非一條一條地去釣。項目群管理，是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利益，而對一組項目（項目群）進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。面對國內(nèi)人口增長速度的放緩和建筑行業(yè)大量人才的外流，項目群管理模式能夠通過對子項目的整體優(yōu)化與協(xié)調(diào)，在避免增加人力資源投入的情況下獲取集群效益。一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標和利益是生產(chǎn)經(jīng)營的“提質(zhì)增效”和實現(xiàn)跨越式發(fā)展。顯然，項目管理要能夠升級成為項目群管理，具備三個特征：
特征一：多個目標
指項目群由若干個同時發(fā)生或部分搭接的項目構(gòu)成。不同項目之間必須有一定的關(guān)聯(lián)，如果沒有關(guān)聯(lián)但是可以有類似特征。在工程項目群管理中，項目群內(nèi)幾個項目應(yīng)該是技術(shù)需求類似，資源要求相似，例如南水北調(diào)工程中東、中、西線工程項目。
特征二：統(tǒng)一戰(zhàn)略目標
指項目群擁有一個明確的戰(zhàn)略目標。組成項目群的多個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都是為項目群的統(tǒng)一戰(zhàn)略目標服務(wù)。例如，南水北調(diào)工程的東、中、西線工程項目都是為了解決中國北方水資源短缺這個總目標的。不具有統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的多個項目只能算作項目組合，而不能稱為項目群。因此，在項目群中不應(yīng)該出現(xiàn)各個子項目目標順利完成后，總體目標卻支離破碎的結(jié)果。
特征三：統(tǒng)一配置資源
指項目群范圍內(nèi)系統(tǒng)化地合理安排資源。由于目標的統(tǒng)一性，多個項目可能同時使用同一資源，或同一資源供若干個不同項目調(diào)用。這需要在單個項目資源合理配置的基礎(chǔ)上，從項目群系統(tǒng)角度出發(fā)，在不同項目之間合理調(diào)配資源。當項目管理升級成為項目群管理之后，自然而然也對工程項目管理水平提出了更高的要求。
二、如何組建項目群？
1. 項目群組建原則
面對分散在全國各地的各個項目，我們應(yīng)該如何組建項目群呢？通常來說，建筑企業(yè)項目群的組建應(yīng)遵循下列原則：
項目距離近：一些企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)，建設(shè)工程項目群內(nèi)部子項目最好以同區(qū)域為主，這樣便于子項目之間的資源協(xié)調(diào)。
項目少而精：子項目數(shù)量根據(jù)各個子項目距離、規(guī)模、特點和項目經(jīng)理能力確定，數(shù)量在2-3個比較合適。
項目類型相同：根據(jù)項目群特征，項目群內(nèi)子項目類型最好統(tǒng)一，不建議在一個項目群內(nèi)同時包含房建、市政基礎(chǔ)設(shè)置等不同類型的子項目。
施工階段錯開：項目群內(nèi)部子項目的施工階段最好相互錯開。
2. 項目群常見的組織結(jié)構(gòu)
有效的組織機構(gòu)是項目群管理成功的保障，下圖列舉了一個相對典型的項目群管理模式的組織設(shè)置情況。通過設(shè)置共享崗位和子項目經(jīng)理部，確保項目群“大腦”能夠有效運轉(zhuǎn)，各個子項目經(jīng)理部作為四肢，協(xié)調(diào)好實地工程建設(shè)。
三、項目群管理的一些思考
目前項目群管理模式還處于探索之中，如何真正做到讓建筑企業(yè)和項目管理“提質(zhì)增效”？這依然是一個值得深入討論的議題。針對項目群模式，筆者有以下思考：
1. 如何最大化項目群資源利用率？
成立項目群是為了資源的最大化利用，而最大化利用資源的有效手段就是動態(tài)配置資源。不同于傳統(tǒng)項目管理，項目群集中于資源利用、專家資源之間的密切關(guān)聯(lián)，需要物資、人力等資源利用率的最大化，而做到項目群管理中資源利用率最大化關(guān)鍵在于動態(tài)配置與高效運用手里的資源，核心在于計劃與分配。生產(chǎn)協(xié)調(diào)的把控與成本把控對于項目群來說同樣重要，這也是值得項目經(jīng)理深入思考的問題。
2. 如何明確劃分管理權(quán)限與界面？
在項目群管理中，由于涉及很多項目之間的合作穿插，項目群經(jīng)理很明顯管不過來，所以要求項目群經(jīng)理能夠予以子項目經(jīng)理足夠的授權(quán)，根據(jù)項目情況安排或協(xié)調(diào)眾多項目中的資源調(diào)配。以浙江交工的富陽PPP項目群為例，為充分發(fā)揮項目群管理模式在戰(zhàn)略決策、資源調(diào)配與整合、對外協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢，浙江交工的地下分公司以項目管理職能為單元，劃分了項目群、各子項目經(jīng)理部的管理界面。將項目管理劃分為決策、工程、安全、質(zhì)量、成本、技術(shù)、財務(wù)、合同、機料、黨建、綜合與政策處理12大管理單位，在每個管理單元上對項目群和各子項目部都明確了相應(yīng)的權(quán)責(zé)，從而為后續(xù)“權(quán)責(zé)利對等”的管控模式打下了良好的基礎(chǔ)，有效避免了項目群內(nèi)部的推諉與扯皮。
3. 如何考核與評定項目群績效？
當項目管理升級成項目群管理，分配與考核制度也應(yīng)該進行升級換代。原有的職業(yè)通道與績效制度仍然應(yīng)該做到對成員工作積極性發(fā)揮出正向的激勵作用，同時還應(yīng)對績效考核進行相應(yīng)的調(diào)整。同樣以浙江交工富陽PPP項目為例，浙江交工地下分公司以公司現(xiàn)行的《目標管理責(zé)任制相關(guān)管理辦法》為依據(jù)，結(jié)合富陽PPP項目群管理的相關(guān)實際，擬定了《富陽PPP項目群管理績效考核方案》，將富陽PPP項目群的績效考核分為子項目績效考核機制、項目群績效考核機制兩個部分，并明確了基本的考核程序：
項目績效考核分為項目群績效考核和子項目績效考核，其中項目群績效考核主要考核項目群管理辦公室協(xié)調(diào)管理子項目的實際情況，包括黨建制度建設(shè)、經(jīng)濟目標管理、質(zhì)量目標管理、人才培養(yǎng)制度建設(shè)等方面；子項目績效考核主要從項目質(zhì)量、安全、成本等方面進行考核；
考核周期伊始，公司與項目群負責(zé)人、各子項目負責(zé)人就績效考核關(guān)鍵指標達成一致，并簽署目標責(zé)任書； 考核期滿，子項目負責(zé)人、項目群總負責(zé)人根據(jù)考核指標填寫績效考核申請表，公司根據(jù)項目群、子項目關(guān)鍵績效指標的完成情況對項目群、子項目進行考核，并根據(jù)目標責(zé)任書確定獎罰措施。
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